Kenniscentrum> strategie> wat is strategie?

Strategie

De strategie van een organisatie geeft aan welke positie de organisatie wil innemen en hoe men deze positie wil bereiken. Daarmee is de strategie richtinggevend.Pas wanneer duidelijk is wat de richting is waarin een organisatie zich wil ontwikkelen, kan bepaald worden wat er moet gebeuren om dat te bereiken. Hieronder wordt beknopt beschreven hoe een organisatie haar strategie kan bepalen (strategievorming) en welke keuzes in een strategie gemaakt zouden moeten worden.


Strategievorming

Het proces van strategievorming kent vele varianten, maar de meeste 

stappenplannen komen neer op het proces dat in het figuur rechts is geschetst


Stappen strategievorming

1. De visie en missie vormen het startpunt voor strategievorming. 

2. In de tweede stap, de externe analyse, worden relevante ontwikkelingen in de 

omgeving in kaart gebracht en gerelateerd aan de organisatie. Hierbij wordt gekeken 

naar externe ontwikkelingen van de organisatie en de kansen en bedreigingen die 

hieruit voortkomen. 

3. In de derde stap, de interne analyse, worden de sterkten en zwakten van de eigen 

organisatie geëvalueerd. Er zijn verschillende modellen die je voor zo’n analyse kunt 

gebruiken. Een daarvan is de balanced scorecard. Dit resulteert uiteindelijk in de sterkten 

en de zwakten van de organisatie. Deze tweede en derde stap worden samen de

SWOT-analyse genoemd 

4. In de vierde stap, strategische opties, worden op basis van de kansen, bedreigingen, sterkten en zwakten de strategische opties in kaart gebracht. De strategische opties moeten minimaal definiëren in welke markt men wil opereren en op basis waarvan men hierin wil concurreren. 

5. In de vijfde stap, keuze en acties, wordt een strategische optie gekozen en een actieplan uitgewerkt voor de realisatie van deze strategie. Voor het definiëren van strategische opties (stap 4) zijn een domeinafbakening en mogelijke groeistrategieën goede hulpmiddelen. Bij het komen tot een actieplan (stap 5) is het zinvol om af te spreken wat de innovatiestrategie is. Op 

deze onderwerpen wordt hieronder verder ingegaan.
















Afbakening speelveld

In de bedrijfsstrategie wordt minimaal een antwoord gegeven op de vraag: ’What business are we in?’ Het werkgebied van een onderneming wordt vaak beschreven in termen van de producten die de onderneming aanbiedt en op welke markten men zich richt, de product-marktcombinaties. In de jaren tachtig is de opvatting ontstaan dat, naast de gekozen product-marktcombinatie, de technologie of competenties van een bedrijf sterk bepalend zijn voor de strategie van een onderneming. Volgens de domeinafbakening van Abell moet de positie van een bedrijf dan ook gedefinieerd worden op basis van drie dimensies:

•  Markt: welke afnemersgroepen bedienen we?

•  Product: welke behoeften vervullen we?

•  Technologie: welke technologieën en competenties zetten wij in om de behoeften van afnemers te bevredigen?


Abell zegt dat we aan de hand van deze dimensies het huidige speelveld (business scope) en het potentiële speelveld van de organisatie in kaart moeten brengen voor strategievorming. De uiteindelijk gekozen strategie moet ook tenminste een afbakening van het nieuwe speelveld bevatten, de combinatie product-markttechnologie waarin men wil opereren.


Domeinafbakening van Abell

Met de bovengenoemde domeinafbakening definieert een bedrijf in welke markt het nu opereert, en in welke markt het wil opereren in de toekomst. Deze wijziging van speelveld is een strategische verandering. Igor Ansoff (1918-2002, Amerikaans hoogleraar, wel de ‘vader 

van strategisch management’ genoemd) geeft op basis van een matrix vier mogelijke groeistrategieën die de aard van de strategische 

verandering weergeven. Onderstaande figuur illustreert dit:














Groeistrategieën van Ansoff

1.De strategie van de marktpenetratie bestaat uit het realiseren van

 groei binnen de bestaande markt, en met  bestaande producten.

2.Wil je groeien door de bestaande markt te bedienen met nieuwe 

producten, dan moet je aan productontwikkeling doen. 

3.Je kunt ook groei halen uit nieuwe markten met bestaande 

producten door de strategie van de marktontwikkeling toe te passen. 

4. En wie het allemaal helemaal anders wil doen, probeert met de 

diversificatiestrategie met nieuwe producten nieuwe markten te 

bereiken. 


Met deze typering wordt duidelijk welke product uitdagingen de 

gekozen

product-marktcombinatie met zich meebrengt, en of men moet 

inzetten op productinnovatie of juist marktinnovatie.


Concurrentiestrategieën

Voor het gekozen toekomstige speelveld van de onderneming (de combinatie product-markttechnologieën) is het verstandig om bewust 

een concurrentiestrategie te kiezen. Porter onderscheidt drie concurrentiestrategieën:

• kostenleiderschap, door te proberen de goedkoopste aanbieder in zijn markt te worden;

• differentiatie, door te proberen uniek te zijn op het gebied van bepaalde producteigenschappen die hoog gewaardeerd worden 

door klanten;

• focus, door zich te richten op één of enkele duidelijk afgebakende marktsegmenten, en het product en de dienstverlening hieraan aan te passen.


Porter benadrukt de noodzaak om te kiezen tussen deze strategieën. Hij stelt dat bedrijven die niet nadrukkelijk kiezen tussen óf 

kostenleiderschap óf productkwaliteit, uiteindelijk niet commercieel succesvol zullen zijn (‘stuck in the middle’).

‘Op de gulden middenweg is veel stilstaand verkeer.’

Michael Porter is een van de grootheden op het gebied van strategie. Zijn concurrentiemodel (het vijfkrachtenmodel) en processenmodel (value chain) behoren tot de standaardhulpmiddelen van iedere strategieconsultant. Porter ziet strategie als een manier om mogelijkheden en middelen op elkaar te laten aansluiten. 

Sinds Porter zijn er nieuwe concurrentiestrategieën beschreven. Treacy en Wiersema (1997) publiceerden een intussen zeer populair geworden boek over klantwaarde. Volgens hen is de vraag niet óf klantwaarde belangrijk is maar hóe deze in te vullen. Dit kan dat door:

• product leadership – wanneer de organisatie het beste product wil leveren;

• customer intimacy – wanneer de organisatie de beste totaaloplossing wil leveren;

• operational excellence – wanneer de organisatie tegen de beste kostenstructuur wil leveren.

De strategie is om een winnende keuze te maken uit deze disciplines. Winnaars beheersen alle drie disciplines voorbij een zekere drempelwaarde en blinken bovendien uit in minstens één bewust gekozen discipline.














Veranderstrategieën

De afbakening van het speelveld en de wijze waarop men hierin wil concurreren, maakt duidelijk welke positie de organisatie wil 

bereiken, maar nog niet hoe men deze positie wil bereiken. Volgens Hill en Jones (1998) zijn er drie soorten veranderstrategieën die de gewenste verandering kunnen bewerkstelligen: reëngineering, innovatie en herstructurering. 


Reëngineering staat voor geleidelijke verandering, wat bijvoorbeeld geschikt is voor 

procesoptimalisatie of productaanpassingen. 


Innovatie staat voor sprongsgewijze verandering, 

bijvoorbeeld voor het introduceren van een geheel nieuw 

product, een nieuwe marktbenadering of een ander businessmodel. 


Herstructurering staat voor ingrepen in de 

organisatiestructuur, bijvoorbeeld door het acquireren van 

een bedrijf waarvan de activiteiten passen bij de bedrijfsstrategie, 

en dat wordt geïntegreerd in de organisatie. 

Dit is geschikt voor geheel nieuwe bedrijfsactiviteiten die men moeilijk 

zelf kan ontwikkelen. Een combinatie van deze veranderstrategieën is mogelijk, 

voor verschillende onderdelen van de gewenste strategische verandering kan 

de meest passende aanpak gekozen worden.


Drie soorten strategie (Hill & Jones, 1998)

Als een organisatie ervoor kiest om innovatie in te zetten als middel om een strategische verandering te realiseren, kan 

vervolgens nog expliciet worden gemaakt op welke manier het wil innoveren. Porter beschrijft twee tegengestelde 

innovatiestrategieën: die van de innovatieleider en de innovatievolger.


De innovatieleider stelt zich tot doel als eerste de markt te betreden met nieuwe producten of diensten, gebaseerd op technologisch leiderschap. Dit vereist een sterke toewijding aan creativiteit en het nemen van risico’s, met een duidelijke gerichtheid op de bronnen van kennis en de behoeften van klanten. Deze strategie heeft als voordeel dat je je kunt onderscheiden door je producten en diensten, en daardoor hogere prijzen kunt vragen. De innovatieleider moet echter ook meer investeren en risico’s nemen om via innovaties die voorsprong te behouden.


De innovatievolger richt zich op late marktintroducties, waarbij hij leert van de ervaringen van technologieleiders, die hij imiteert. Dit vereist een duidelijke focus op concurrentieanalyse, reverse engineering (het eindproduct van marktleiders als uitgangpunt voor je eigen ontwerp nemen) en kostenleiderschap. Deze strategie heeft als voordeel dat je minder hoeft te investeren en risico’s hoeft te nemen, maar als nadeel dat alleen lagere prijzen haalbaar zijn.

De keuze voor deze innovatiestrategieën hangt af van de positionering van de belangrijkste concurrenten, waar de kracht van je 

organisatie ligt en welke ambitie je hebt. De gekozen innovatiestrategie kan vervolgens worden vertaald in heel concrete 

innovatiedoelstellingen. Een innovatieleider kan bijvoorbeeld een aantal innovatieprojecten en productintroducties per jaar ten doel stellen. Dergelijke doelstellingen zorgen ervoor dat de innovatiestrategie ook wordt nageleefd.


Kortom

Een toekomstbeeld en een gewenste ontwikkel richting van de organisatie kunnen inspirerend werken voor de organisatie en vormen een trekkracht voor innovatie. Daarbij onderscheiden we missie, visie en strategie. De missie verwoordt het bestaansrecht van een organisatie, de toegevoegde waarde van de organisatie voor de maatschappij. Een heldere en onderscheidende missie is een verbindend elementen in activiteiten van de organisatie, en werknemers en klanten kunnen zich ermee verbonden voelen. Een visie is een beeld van de verre toekomst en de rol die de organisatie hierin wil spelen. Scenarioplanning helpt bij het opbouwen van meerdere mogelijke toekomstvisies, waaraan verschillende strategische keuzes kunnen worden afgewogen. Strategievorming neemt de langetermijnmissie en -visie als uitgangspunt, bakent het domein af waarin de organisatie wil acteren en komt na een afweging van sterkten, zwakten, kansen en bedreigingen (SWOT) tot concrete keuzes en acties voor de middellange termijn.